BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang Masalah
Budaya
merupakan suatu yang sudah menjadi kebiasaan dan dilakukan secara turun temurun
dan terus-menerus, yang kemudian hal
tersebut diyakini dan kecil kemungkinan untuk dapat dirubah atau digantikan
dengan yang baru, bahkan mereka yang berusaha menggantikannya dianggap telah
melanggar aturan yang sudah ada. Dalam hal ini dapat dipastikan bahwa para
karyawan akan membawa budaya lokalnya bahkan budaya pribadinya kedalam
organisasi tempatnya bekerja. namun apabila seorang manajer mampu memahami
situasi kultural dari lingkungan tempat ia memimpin, tidak akan sulit baginya
memahami sikap dan perilaku para bawahannya dan menyesuaikan gayanya dalam
menyelenggarakan fungsi-fungsi manajerialnya.
Mengingat
budaya memiliki peranan penting dalam manajerial, maka dalam makalah ini akan
dipaparkan mengenai pengaruh budaya terhadap sebuah manajemen dan menjelaskan
gaya manajemen di beberapa negara seperti Indonesia. Jepang, dan Amerika.
B.
Rumusan
Masalah
1.
Apa
pengaruh budaya terhadap manajemen?
2.
Bagaimanakah
gaya manajemen di Indonesia?
3.
Bagaimanakah
gaya manajemen di Jepang?
4.
Bagaimanakah
gaya manajemen di Amerika?
C.
Tujuan
Makalah
1.
Untuk
mengetahui pengaruh budaya terhadap manajemen.
2.
Untuk
mengetahui gaya manajemen di Indonesia.
3.
Untuk
mengetahui gaya manajemen di Jepang.
4.
Untuk
mengetahui gaya manajemen di Amerika.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Perbedaan
budaya bangsa
Budaya bangsa
(national culture) adalah nilai-nilai dan praktek-praktek utama yang dianut
suatu negara tertentu. Setiap negara mempunyai budaya sendiri. Ada bukti yang
menunjukkan bahwa budaya bangsa antara suatu negara dengan negara lain berbeda.
Berdasarkan
riset para ahli, dunia ini adalah heterogen. Terdapat perbedaan budaya antar
negara. Berdasarkan geografi, bahasa, agama, dan lain-lain, negara-negara
didunia ini dapat dibagi menjadi beberapa kelompok atau kategori budaya yang
disebut “cultural clusters”.
Konsep budaya
kelompok ini sangat penting dan akan lebih bernilai apabila kita lebih sempit
sedikit memusatkan dan mengidentifikasi dimensi kunci budaya yang berbeda
antara negara ( different cultural dimensions). Geert Hofstd melakukan survai
160.000 karyawan yang masing-masing bekerja hanya pada 1 perusahaan
multinasional di 60 Negara dan menemukan bahwa budaya nasional mempunyai
pengaruh besar terhadap nilai dan sikap pekerjaan karyawan. Beliau menemukan
bahwa budaya nasional manajer dan karyawan berbeda dalam 4 dimensi yaitu :
1)
Individualisme
versus kolektivitas
Individualisme merupakan suatu budaya nasional
yang manusianya hanya menekankan pada kepentingan pribadi dan keluarganya yang
dekat. Hal ini dimungkinkan karena adanya kebebasan dan masyarakatnya
memperbolehkan nilai-nilai inividu. [1]
kolektivitas
merupakan satu budaya nasionalisme merupakan suatu budaya nasional yang
manusianya menghendaki orang lain masuk kedalam kelompok tersebut dan mereka
merupakan bagian dari kelompok tersebut.
Mereka saling memelihara dan melindungi satu sama lain bila ada kesulitan.
Loyalitas pada masyarakat yang menganut kolektivitas ini sangat tinggi.
Menurut
Hofstede, tingkat individualisme dalam suatu negara berhubungan eret dengan
kekayaan negara tersebut. Negara yang kaya seperti, Amerika Serikat, Inggris,
dan Belanda sangat individualitas. Negara yang miskin kekayaan alamnya seperti,
Colombia, Pakistan, dan Taiwan bersifat sangat kolektivitas.
2)
Jarak
kekuasaan (Power distance)
Jarak kekuasaan(Power distance) merupakan
suatu ukuran suatu masyarakat yang menerima kenyataan bahwa terdapat perbedaan
distribusi kekuasaan dalam institusi dan organisasi. Setiap manusia secara
alamiah berbeda, baik dalam fisik maupun dari segi kemampuan intelektual.
Perbedaan tersebut menciptakan perbedaan dalam kekuasaan dan kekayaan.
3)
Penghindaran
ketidakpastian (uncertainty avoidance)
Budaya penghindaran ketidakpastian
(uncertainty avoidance) merupakan budaya masyarakat yang merasa terancam adanya
ketidakpastian dan situasi yang ragu-ragu, sehingga mereka berusaha
menghindarinya. [2]
4)
Maskulinitas
versus Femininitas
Pada beberapa masyarakat negara, lelaki dan
wanita berperan sangat berbeda. “ masculinity “ merupakan nilai budaya dominan
dari suatu masyarakat yang mempertahankan dari kepemilikan barang dan uang, dan
kurang menghiraukan yang lain serta kualitas hidup. Sebaliknya “ feminity “
merupakan budaya nasional yang menekankan pada hubungan, memperhatikan yang
lain serta kualitas hidup ( quality of life ).
Pemahaman budaya bangsa lain sangat bermanfaat bagi masyarakat
suatu bangsa yang ingin tinggal dan bekerja di Negara lain. Hal ini juga sangat
penting bagi seorang manajer yang pekerjaanya mengelola bawahan yang mempunyai
latar belekang budaya yang berbeda dengannya. Telah umum diakui bahwa sikap
seseorang melatarbelakangi perilakunya, gayanya berkomunikasi, dan caranya
menerjemahkan suatu pesan yang diterimanya dari pihak lain. Empat bentuk sikap
yang biasanya mengemuka ialah apa yang disebut sebagai halo effect,
pembandingan atau contrasting, proyeksi, dan stereotip.
1)
Halo effect,
Menurut variabel ini halo
effect adalah sikap yang terlihat dalam cara seseorang menilai orang lain dalam
kehidupan organisasional, termasuk dalam berkomunikasi.
2)
Contrasting,
Menurut variabel ini bukan hal yang mustahil apabila seorang
manajer mempunyai bawahan yang berasal dari barbagai bangsa, ras, kebangsaan,
dan budaya yang berbeda. Masing-masing membawa kedalam organisasi persepsi,
latar belakang pendidikan, keterampilan, kemampuan, dan sikap tertentu yang
mengacu pada budaya yang dianutnya. Tidaklah mengherankan apabila seorang
manajer mau membandingkan sikap para karyawan yang memiliki latar belakang yang
berbeda-beda itu. Hanya saja variabel ini dapat menjadi noise dalam berkomunikasi
apabila sang manajer menggunakan tolak ukur yang seragam.
3)
Proyeksi.
Jadi dalam menilai sikap, prilaku dan tindakan orang lain termasuk
bawahan- yang dimaksud dengan proyeksi ialah tindakan seseorang yang
menggunakan diri sendiri sebagai alat pembanding. Hasilnya ialah menganggap
orang lain harus sama dengan dirinya.
4)
Stereotip
Menggunakan pendekatan stereotip pada dasarnya berarti melakukan
generalisasi atas tindakan, karakterisik, dan perilaku sekelompok orang yang
berasal dari satu suku atau daerah tertentu. Ketidaktepatan penggunaan
stereotip didasarkan pada pandangan bahwa sekelompok orang yang berasal dari
suku dan daerah tertentu sama dalam cara berfikir dan pada gilirannya sama
dalam bertindak dan berprilaku. Pendekatan ini mengabaikan kenyataan bahwa
setiap orang adalah mahluk yang khas yang tidak ada duplikatnya dimuka bumi
ini.
Memang benar sepanjang menyangkut beberapa karakteristik fisik, generalisasi
terbatas tentang satu suku atau sekelompok orang yang datang dari satu daerah
tertentu dapat dilakukan. Misalnya, generalisasi tentang orang afrika yang
berambut keriting dan warna kulit hitam. Bangsa atau suku tertentu bermata
sipit. Akan tetapi kalau sudah menyangkut karakteristik nonfisik, generalisasi
tidak mungkin dilakukan. Seorang manajer
harus berusaha mengenali karakteristik para bawahannya secara individual dan
dengan demikian memelihara hubungan yang bersifat khas. Kalaupun melakukan
pendekatan stereotip, harus dilakukan dengan sangat hati-hati.
B.
Manajemen
Indonesia
Praktek
manajemen di dunia usaha, jauh sebelum perang dunia ke II, praktis didominasi
oleh orang asing. Selama penjajahan Belanda sedikit sekali kaum pribumi yang
berhasil dalam dunia usaha. Hampir semua bidang usaha dikuasai oleh kaum
penjajah beserta sekutu mereka. Praktek manajemen oleh bangsa indonesia, baru
di rasakan mulai tanggal 27 Desember 1957, saat kita mengambil alih
perusahaan-perusahaan minyak, perkebunan, industri, dan niaga milik penjajah.
Sejak itu bangsa Indonesia memperoleh kesempatan untuk berpraktek manajemen
usaha dengan nyata.
Perkembangaan
manajemen di Indonesia, walaupun berjalan dengan baik, namun dirasakan masih
terlalu lamban dibandingkan dengan perkembangan manajemen di negara-negara
lain, hal ini disebabkan oleh banyak faktor , diantaranya adalah adanya
kelebihan permintaan terhadap jumlah produksi, sehingga para penguasa dan
manajer tidak merasakan adanya masalah manajemen dalam perusahaannya. Disamping
itu, rendahnya tingkat pendidikan rata-rata bangsa Indonesia , juga merupakan
faktor penghambat lambannya perkembangan manajemen itu sendiri.[3]
Masyarakat
indonesia saat ini sedang berada dalam masa transisi. Artinya, masyarakat
Indonesia pada saat ini sedang bergerak dari masyarakat agraris ke masyarakat
industri. Dalam masa transisi ini, masyarakat sedang mengalami kebingungan budaya. Untuk bertahan pada
kehidupan tradisional akan dianggap ketinggalan zaman, sedangkan untuk
meninggalkan sama sekali juga tidak mampu. Misalnya, dalam masyarakat Indonesia
hubungan kekerabatan memegang peranan yang penting. Pada saat perusahaan
melakukan penarikan tenaga kerja, seringkali keunggulan individu bukanlah
satu-satunya syarat yang dapat dihandalkan. Praktek nepotisme, koneksi, dan
pencaloan tenaga kerja sudah menjadi bagian budaya masyarakat Indonesia. Mereka
tahu hal itu menyimpang dari ketentuan hidup modern, tetapi mereka tidak mampu
mengubahnya. Praktek-praktek nepotisme dan koneksi diatas, tanpa
mempertimbangkan keunggulan individu akan dapat menjadi penghambat bagi laju
pertumbuhan dan perkembangan usaha dan mengurangi daya saing usaha.
Nilai budaya masyarakat
Indonesia juga masih menekankan pada kehidupan yang berorientasi “kepentingan
kekinian”. Maksudnya hasil karya seseorang lebih diarahkan pada upaya untuk
memperoleh kedudukan atau status sosial dalam masyarakat daripada untuk untuk
mengembangkan karya itu sendiri. Kecenderungan pada orientasi nilai budaya yang
bersiat materialistis. Hal ini dapat dilihat dari perilaku seperti menganggap
hamburger dan cola-cola sebagai makanan dan minuman bergengsi, dan tumbuhnya
pasar-pasar swalayan bagaikan jamur dimusim hujan.
Hal-hal
tersebut perlu diantisipasi oleh setiap orang yang masuk dalam dunia bisnis.
Dalam kaitannya dengan era pasar bebas, nilai-nilai budaya manakah yang perlu
dikembangkan atau yang harus dikurangi agar dapat menjadi penopang untuk meningkatkan
daya saing dan kelangsungan hidup usaha dimasa mendatang.
C.
Manajemen
Jepang
Karakreristik
yang menonjol dalam manajemen gaya jepang adalah efektifitas, efesinsi,
produktifitas tinggi, dan keuletan kerja. ada empat elemen (dasar) utama yang membentuk
dasar manajemen jepang yaitu kebersamaan (kolektivitas dalam kelompok),
kesamaan (homogenitas), falsafah confusius, dan tingkat pendidikan yang
rata-rata tinggi.
1.
Empat
elemen dasar gaya manajemen Jepang
a)
Kebersamaan
/ kolektivitas dalam kelompok
Ini merupakan elemen terpenting dalam budaya jepang dimana individu
merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kelompok dan kelompok merupakan
unit sosial yang paling utama. Tanpa dukungan dari kelompok, seorang pemimpin
akan sulit mencapai tujuannya. dalam kelompok terdapat unsur untuk
mempertahankan efektivitas dan moral (semangat kerja) anggota kelompoknya.
b)
Kesamaan
/ homogenitas
Dibentuk oleh letak geografis yang menyendiri, terpisah dari
daratan atau benua lain. Isolasi dari laut disekelilingnya pernah membuat
jepang menutup diri dari dunia luar selama berabad-abad dan ini menimbulkan
rasa kesamaan, saling pengertian, dan saling mempercayai sesama bangsa jepang.
c)
Falsafah
confusius
Falsafah confusius yang sudah dikontrol jepang sejak abad ke-4. Falsafah
ini diajarkan kepada kaum samurai (kaum pendekar jepang) selama kurang lebih
300 tahun sampai dengan tahun 1868. Meskipun falsafah confusius tidak lagi
diajarkan pada sekolah dimasa kini namun falsafah ini telah mengakar di
keluarga jepang dan mendasari gaya hidup mereka.
d)
Tingkat
pendidikan rakyat Jepang yang rata-rata tinggi
90% rakyat Jepang telah melewati tingkat pendidikan tinggi menengah
dan 30% telah melewati tingkat pendidikan diuniversitas. Tingkat pendidikan
yang tinggi ini merupakan sala satu kunci sukses pengendalian mutu dalam
kelompok ( Quality control circles) yang memerlukan penguasaan kontrol
statistik dan teknis persoalan.
2.
Ciri-ciri
manajemen Jepang
a)
Sistem
kerja seumur hidup
b)
Evaluasi
dan promosi lama
c)
Sistem
bonus dan kemudahan kerja
d)
Karier
tidak berdasarkan spesialisasi
e)
Mekanisme
pengawasan oleh anggota kelompok
f)
Proses
pengambilan keputusan dari tingkat bawah
g)
Tanggung
jawab kelompok dalam manajemen
h)
Keterlibatan
seluruh orang
3.
Kelebihan
dan kekurangan manajemen Jepang
a)
Kelebihan
manajemen Jepang
Sistem jepang ini bertujuan untuk meningkatkan
semangat kerja tim bagi perusahaan terutama dalam menciptakan basis yang kuat.
Pondasi ini dibuat bahkan diperkuat dengan fakta bahwa dalam perusahaan Jepang
tidak ada hirarki status atau posisi di mana manajer, eksekutif, sopir, dan
pekerja semuanya makan dengan makanan yang sama di kantin yang sama. Dampaknya
adalah terbuka secara vertikal antara manajer dan para pekerja dan juga secara
herizontal di antara anggota yang berbeda bagian atau golongan.[4]
Manajemen
Jepang pada hakekatnya menitikberatkan karyawan sebagai modal utama dan yang
terpenting dalam organisasi.
b)
kekurangan
manajemen Jepang
Tanggung jawab kolektif ini bisa
membuat kariyawan melempar tanggung jawab nya dengan yang lain karena merasa
bukan tanggung jawab individu saja.
Karena
keberhasilan ekonomi jepang, akhir-akhir ini banyak perhatian diberikan kepada
sistem manajemennya. Agar dapat menangkap suatu pengertian mengenai sistem
jepang itu, maka akan dibahas 4 bidang khusus yaitu,, paternalisme, manajemen
partisipatif, kelincahan tenaga kerja dan latihan serta pendidikan dan
prestise.
1)
Paternalisme
Hubungan antara
majikan dan pegawai-pegawai di jepang sangatlah paternalisme ke-bapak-an.
Hubungan ini sudah berkembang selama bertahun-tahun. Pekerjaan jepang tidak
memandang tempat kerja semata sebagai suatu tempat mencari nafkah. Tetapi
tempat kerja dipandang lebih banyak sebagai tempat kepunyaannya. Masyarakat
kerja itu merupakan kelompok pengacuan peranan “ role reference group” bagi
pegawai-pegawai. Perasaan ke-bapak-an dipelihara oleh konsep pekerjaan selama
hidup. Hampir semua koorporasi-koorporasi jepang yang besar menguji
pegawai-pegawai dengan harapan menahan mereka sampai pensiun, sikap ini
mengandung jaminan diam-diam terhadap pemecatan. Sistem pemberian ganjaran
mereka, yang terutama sekali atas senioritas, memperkuat pula iklim
“kekeluargaan”.
2)
Participatory
manajement
Bagi seorang manajer jepang mengetahui
bagaimana perasaan seorang bawahan mengenai suatu isu tertentu, adalah vital,
karena tanpa pengetahuan ini sangatlah sulit ntuk membuat keputusan, yang
mempertahankan, kedamaian, keselarasan dan kerja sama kelompok kerja itu.
Manajemen
partisipatif mulai dengan seorang pegawai pada tingkat organisasi yang rendah
menggariskan suatu ide atau saran pemecahan suatu persoalan berikut dengan
sebuah penjelasan mengenai bagaimana cara mengimplementasikan rekomendasi itu. Sumbangan
itu diedarkan dikalangan semua orang yang terkena oleh saran itu dan berikutnya
diedarkan kepada orang atasan berturut-turut. Maksudnya adalah untuk mencapai
suatu konsensus tidak saja dikalangan anggota-anggota kelompok, tetapi juga
dikalangan para manajer yang terkena oleh keputusan itu. Sehabisnya pembahasan
yang dicapai suatu keputusan-keputusan itu dianggap sebagai suatu yang
mengikutsertakan semua pihak terlibat dalam pembahasan-pembahasan.
Dengan demikian
sistem jepang itu mendorong dan mengharapkan pekerjaan-pekerjaan untuk ikut
serta untuk aktif dalam proses pembuatan keputusan.
3)
Kelincahan
kerja dan latihan
Tidak seperti
kebanyakan organisasi-organisasi amerika serikat, perusahaan-perusahaan jepang
tidak mengerahkan tenaga kerja untuk suatu kecakapan tertentu atau untuk suatu
lowongan kerja khusus. Mereka lebih banyak memilih pegawai-pegawai karena latar
belakang pribadinya. Pemikiran dasarnya adalah menggaji orang-orang yang baik
dan kemudian melatihnya untuk pekerjaan-pekerjaan khusus dalam organisasi itu.
Pendekatan terhadap pengerahan tak dapat tidak menciptakan suatu saling
ketergantungan dan suatu hubungan khusus antara perorangan dan organisasi.
Dengan
pendekatan ini, latihan yang diterima oleh para pegawai adalah khas perusahaan,
berbeda dengan khas pekerjaan atau produksi jadi, latihan ditempat kerja
didominasi oleh kegiatan-kegiatan khas perusahaan “company specific”. “on the
job training” difasilitaskan oleh sistem senioritas mereka. Pekerjaan-pekerjaan
senior bersedia untuk memberitahukan pengetahuan dan pengalaman mereka yang
sudah terkumpul kepada yang junior yang lebih muda atau rendah tanpa takut
untuk membahayakan kedudukan mereka sendiri.
4)
Pendidikan
dan prestasi
Seperti telah
disebut dalam ruas terdahulu, penyaringan pegawai sebagian besar didasarkan
atas latar belakang mereka. Pendidikan adalah bagian yang paling dihargai dari
latar belakang mereka. Tingkat masuk, kerja sama dan peluang untuk naik keatas
banyak tergantung dari banyaknya dan tempat-tempat pendidikan. Status sosial
pegawai-pegawai di jepang adalah suatu fungsi langsung dari organisasi mana
mereka bekerja. Makin banyak untung dan keberhasilan perusahaan itu, makin
tinggi status sosial pegawainya. Walaupun banyak terdapat perbedaan-perbedaan
budaya yang besar antara Amerika Serikat dan jepang, namun banyak yang banyak
dipelajari dari keberhasilan-keberhasilan jepang itu hal ini dengan jelas
dicontohkan oleh faktor, bahwa orang jepang dengan berhasil mengimplementasikan
sistem mereka dalam beberapa buah pabrik kepunyaan jepang di Amerika Serikat. [5]
D.
Manajemen
Amerika
Amerika dikenal
sebagai negara paling demokratis di dunia, sebagian besar perusahaan memberikan
jalan bagi manajemen dan pekerja untuk bernegosiasi sebelum dilakukan
perjanjian. Kebijakan untuk langsung berhubungan dengan top
management tersedia dan terbuka, namun terbatas. Kendati demikian,
dapat dikatakan bahwa Amerika sudah menerapkan manajemen partisipatif. [6]
1)
Ciri-ciri
manajemen Amerika
a.
Sistem
kerja jangka pendek
b.
Evaluasi
dan promosi cepat
c.
Sistem
bonus dan upah berdasarkan produktivitas
d.
Karier
berdasaran spesialisasi
e.
Mekanisme
pengawasan berupa hirarki
f.
Pengambilan
keputusan oleh pimpinan
g.
Tanggung
jawab individual
2)
Kelebihan
dan kekurangan manajemen Amerika
a.
Kelebihan
manajemen Amerika
Tanggung jawab diberikan secara perorangan dan mengakui prestasi
kerja, dengan adanya tanggung jawab ini maka karyawan bebas menggunakan
keterampilan yang dimilikinya.
b.
Kekurangan
manajemen Amerika
Pengambilan keputusan yang secara individual. Walaupun tidak
memakan banyak waktu namun tingkat keberhasilannya kecil karena tidak dilakukan
secara terbukakarena manajemen Amerika lebih menekankan pada individu.
BAB III
PENUTUP
A.
Kesimpulan
Berdasarkan
pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa budaya memiliki pengaruh terhadap
manajemen dimana budaya selalu melekat pada setiap diri individu yang akan
berpengaruh pada kualitas kerjanya. Bahkan, antar negara satu dengan negara
lainnya memiliki gaya manajemen yang berbeda-beda. Seperti Negara Indonesia.
Amerika, dan Jepang dimana karakteristik
manajemen jepang ini selalu menonjolkan
efektifitas, efesinsi, produktifitas tinggi, dan keuletan kerja. Dari
gaya manajemen di Indonesia, Jepang, dan Amerika memiliki kelebihan dan
kekurangan masing-masing.
Beberapa dari kondisi ini mungkin dapat
juga mempengaruhi sikap manajemen dan semangat kewiraswastaan. Beberapa dari
kondisi ini mungkin dapat diacu sebagai faktor-faktor khususnya kecakapan dan kemampuan,
keinginan akan hasil –hasil produksi dan jasa-jasa serta adat kebiasaan umum
dan kepercayaan dalam suatu negara asing. Fakta bahwa terdapat
perbedaan-perbedaan budaya itu menyebabkan setengah orang menyimpulkan, bahwa
kerangka pengetahuan manajemen, sebagai yang terdapat amerika serikat, hanyalah
berlaku dalam masyarakat-masyarakat serupa dengan yang ada di Amerika Serikat.
Mereka yang bertahan bahwa manajemen tidak dapat dengan efektif diekspor dari
negara yang satu kenegara yang lain kepada kesulitan-kesulitan yang diciptakan
dalam hubungan-hubungan antar perorangan, termasuk kedalmnya, hubungan-hubungan
antar manajer dan non manajer dan antar para manajer dan penjual,
pelanggan-pelanggan, pemilik-pemilik, pemerintah dan saingan-saingan.
DAFTAR PUSTAKA
Ranupandojo Heidjrachman. 1996. Teori dan Konsep Manajemen.
Yogyakarta: UPP-AMP YKPN
Siagian
Sondang P. 2004. Manajemen internasional. Jakarta: PT. Bumi Aksara
Terry,George R & Leslie W. Rue. 2012. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta:PT.Bumi Aksara
[4] http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2013/01/18/perbedaan-manajemen-indonesia-manajemen-jepang-dan-manajemen-italia-520343.html
[5] George R.
Terry & Leslie W. Rue, Dasar-dasar Manajemen, (Jakarta: Bumi Aksara, 2012).
Hal. 277-278
No comments:
Post a Comment